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值得一提的是，山姆會員店的盈利主要依靠收取會員卡年費，而非銷售商品。山姆會員店從銷售商品中取得的收入僅夠抵消每家門店的運營成本。在中國，一張會員卡的年費為150元。沃爾瑪方面透露，山姆會員店在中國目前擁有100多萬名會員。

顯然，山姆會員店在中國的發展，還遠遠低于沃爾瑪的預期。早在1996年，沃爾瑪就已在中國深圳開出家山姆會員店，但直到目前，山姆會員店在中國僅區區10家，與沃爾瑪大賣場的400家門店相距甚遠。未來，沃爾瑪計劃每年在中國新開兩家山姆會員店。

創新與挑戰

對沃爾瑪來說，深耕內陸城市面臨的阻力并不小。此前，家樂福、麥德龍等零售巨頭已不約而同地將“渠道下沉”作為增長的動力--與這些外資零售商相比，本土競爭對手似乎更加來勢洶洶。沃爾瑪作為后進入者，遭遇的競爭也將愈加激烈。

沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾，2013年年底曾表示，“如果說我們能夠找到合適的地址去開店，能夠開出很好的店，有非常有經驗的管理人員去管理這家店的話，我們會非常有信心跟其他競爭對手去競爭。”常州到南寧貨運公司

但在任國強眼里，包括沃爾瑪在內，不少外資零售商都沒有“很成功地打開內地市場”，相比之下，本土零售商對當地的消費者，有著更深入的理解和認識。

“我并不覺得，外資零售商在中國三四線城市扮演了多么重要的角色。”任國強稱，“本土零售商快速地學習著沃爾瑪的優點，但沃爾瑪卻并沒有學習別人的優點。”

任國強指出，在內地某個城市，沃爾瑪與另一家本土零售商比鄰而居，結果本土零售商的銷售業績比沃爾瑪更好。“一定程度上，沃爾瑪并沒有掌握在中國管理店面的，包括商品的引進、價格、促銷，以及對員工的激勵等。我覺得，它應該更多地向本地的賣場學習。”

至于山姆會員店，“如果經營得好，確實能支撐沃爾瑪在中國的一部分增長，但它能在多大程度上支撐起沃爾瑪在中國市場的整個藍圖，目前還不能確定。”任國強指出，“沃爾瑪能否在中國市場真正落地生根，開花結果，關鍵還要看它‘經典’的賣場業務。”

除了重構線下賣場，能否在電子商務領域發力，是沃爾瑪在中國能否的又一重要因素。據悉，沃爾瑪在中國的銷售額占整個國際業務的10%左右，電商渠道將是沃爾瑪在華業務的重要突破點。

而沃爾瑪中國電商業務的發展，在很大程度上將有賴于1號店的表現。2012年，沃爾瑪將其在1號店的持股比例，從17.7%增加至51.3%，正式成為后者的控股股東。沃爾瑪對1號店的收購，是由沃爾瑪總部直接推動的，雖然其啟動在華電商策略晚了一步，但它看好的是中國持續井噴的網購市場。

通過借力1號店，沃爾瑪試圖整合中國區線上、線下的業務——目前，雙方的團隊已展開對接，今后雙方會在供應鏈、倉儲、物流和自有品牌商品等多方面展開合作。在一些業內人士看來，沃爾瑪選擇1號店的眼光不錯，收購完成后，1號店在洗護、飲料等品類上的管理能力已大大增強。

即便如此，沃爾瑪并不能就此高枕無憂。對它來說，能否成功地整合1號店，目前仍存在著較大變數。

眾所周知，中國的電商市場較為特殊，經過幾年的快速增長后，淘寶、天貓、京東、蘇寧易購等已幾乎形成了“贏者通吃”的局面。雖然1號店連年的交易額增長較快，但其仍未能實現盈利。換言之，1號店還沒有完全建立起獨立的生存能力。

更重要的是，沃爾瑪與1號店在線上線下的互動（O2O），做得還很不夠。“我們目前看到的是，作為關聯企業，沃爾瑪與1號店目前只是在采購領域實現了協同；但在客流的導引、商業模式的創新等方面，目前還沒有實質性的動作。”常州到南寧貨運公司

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