并購、規模化、后規模下的競爭時代即將到來

    九十年代初期，中國逐漸興起和發展,此時，境外的管理公司除了帶來了先進的管理理念外,還給清潔衛生理念帶來了革命性的變革,專業的清潔機械替代了傳統的拖把、抹布,客房部PA取代了傳統的后勤清潔部。當時清潔機械主要集中了HAKO，TASKI, Electrolux, Wetrok等五六個品牌，市場基本上處于賣方市場,品牌間競爭遠沒有現在這么激烈。

    經過近二十年的發展,中國四、由九零年的不滿一百家發展到了現在的二千多家。清潔機械的品牌也由五、六家發展到了目前的三十多個，更多的國際一二線品牌進入了國內市場。特別是九十年代末期,清潔機械的國產化趨勢,對市場的價格體系和營銷體系造成了巨大的沖擊。九七年前的賣方市場逐步轉變成了買方市場,原有的高利潤(平均純利潤率在70%以上)變成了低利潤(目前的市場平均純利潤率在15%-25%之間)，這些變化促使著清潔機械的生產商和銷售商不得不改變原有的經營模式來應對，適者生存法則決定了游戲規則，一些十多年前的品牌消失了,一些十多年前還默默無聞的品牌壯大了。

    目前,在國內市場上的品牌,大致可以分為三大檔次:

    一線品牌

    該品牌的清潔設備，在國內市場的存在時間大致在十五年左右,它們隨著國的發展而進入中國市場。在全國里有著一批忠誠的使用者和擁護者。九五年前進入工作的PA員工,從他們剛接觸機器的時候就使用了這些品牌，隨著時間的推移,這些員工在職位得到了不斷的提升,對這些品牌的忠誠度也不斷的加深。目前一線品牌的機器在國內的市場占有率達到70%以上,其中主要原因就是擁有了這些以前的PA員工，后來成為部門經理、總經理的忠誠用戶。 典型品牌：德國HAKO，瑞士TASKI等。

    二線品牌

    該品牌中國清潔設備未來的發展，在國內市場的時間大致在十年左右。從九五年開始逐步進入國內市場。該品牌的機械有著與一線品牌在價格和配件供應上的優勢而逐步被市場接受，它們在市場占有率達到了80%以上,在四星以上市場占有率也可以達到10%以上(主要集中在中、西部地區)。 典型品牌以意大利，美國等產品為主。

    三線品牌

    隨著九八年后國內保潔行業的興起和發展,物業市場對低價位清潔機械的需求開始顯示出來。經濟型對低價位機械的需求也逐步上升，這些都促使了清潔機械國產化的發展，尤其以廣東為代表的廉價清潔機械占領了九成以上的低端市場。

    五年后市場的預測

   隨著2008年北京奧運會和2010年上海世博會的臨近,以北京和上海為中心保潔業對清潔機械的需求量每年以超出GDP的增量而提高， 但在五年后,市場對清潔機械的需求量會有一個趨緩的趨勢，需求區域也會有比較明顯的變化，具體表現在:

    發展勢頭會放慢,經濟型的發展將進一步加快;

    東部沿海發達地區的需求量會減少,中西部地區的需求量會加大;

    家庭化將逐步成為新的需求增長點;

    對價格和服務會有更加大的要求;

    針對這些變化,清潔機械的生產商和銷售商又將面臨自九八年來的第二次市場調整，具體的表現就是品牌的合并整合。

    并購、規模化、后規模下的競爭時代即將到來

    并購，將為中國清潔機械市場在五年后的發展提供更加大的發展空間。一線品牌與一線品牌、一線品牌與二線品牌通過資本并購、異地自建工廠等擴張手段，獲得規模競爭優勢,包括業務鏈的整合、市場鏈的整合、管理鏈的整合、人才的整合，尤其是品牌整合，將會成為越來越多清潔機械制造商們和銷售商們的“重點戰略思考”。

    然而清潔機械市場歷史性的“品牌諸侯割據”，必然是“品牌整合”的大制約因素。包括如何去影響已經對區域品牌具有強忠誠度的區域消費者，如何與區域品牌并肩前進等等，這些都將是“品牌整合”要思考的問題。同時，要塑造一個全國性品牌，實非易事。不但要面臨消費市場的培育和消費滲透的考驗，還要面臨戰略和戰術上考驗，包括品牌選擇、品牌定位、品牌個性提煉、品牌傳播策略等。

    后規模競爭下的品牌戰略模式

    在我國清潔機械業并購整合中，將以一線品牌整合二線、三線品牌為主。通過整合,將會在5到10年內形成十個左右的專業品牌，一旦整合取得進一步的突破，主品牌產量和銷售量大幅增長，則盈利能力將大幅提升。縱觀國外清潔機械市場，品牌多不過六、七個，甚至是二、三個品牌，因此對于品牌數量達30之多的國內市場來說，對品牌進行整合是品牌價值的快速積累和大的保證，是品牌做大做強之道。因此，并購、規模化、后規模競爭下的品牌方向與品牌出路,將成為中國清潔機械業發展一個焦點.